Рациональная модель стратегического управления
При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров(stakeholderanalysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.
Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategicchoice)происходит формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.
Формирование стратегических альтернатив (strategicoptionsgeneration) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и как конкурировать), а также способ ее роста.
При оценке стратегических инициатив (strategicoptionsevaluation) принимаются во внимание три критерия - пригодность для достижения поставленных целей (suitability),
реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений - от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.
Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategyimplementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий.
При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.На данной стадии также обеспечивается обратная связь - контроль реализации стратегии.Для этого в компании создается система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх - от частных показателей низовых звеньев кагрегированным показателям вышестоящих уровней управления.
В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие: