Направления развития корпоративной культуры в организациях индустрии туризма в условиях кризиса
Недавно проведенный Bloomberg опрос показал, что многообещающим привлекательным рынком 29% американских инвесторов считают Бразилию, 28% готовы вкладывать в Китай, 27% - в Индию. И только 6% - в Россию. Другое исследование (McKinsey) показывает, что инвесторы готовы платить за акции компаний, обладающих высоким уровнем качества корпоративного управления, на 30-40% больше и предпочитают отказываться от инвестиций в компании с низким уровнем.
В нынешних условиях среди первоочередных задач по реформированию корпоративной культуры на первый план выходит эффективность. Возможность повышения отдачи на вложенный рубль. В этих условиях ценность корпоративной культы измеряется только тем:
• удержит ли она наиболее ценных специалистов, поиск которых может дорого обойтись работодателю.
• позволит ли сформировать настрой сотрудников на работу. Когда они не только отбывают рабочее время, но и действительно заинтересованы в выживании и росте компании, связывают именно с ней свои планы.
• не мешает ли существующие взаимоотношения реализации задач.
Учитывая вышеприведенные задачи, необходимо пересматривать методы и цели работы с корпоративной культурой компании. В качестве альтернативы массивной системе управления корпоративной культурой использовать метод «малых форм» - это серия нестандартных мероприятий, оперативных в разработке и внедрении. Они не изменяют корпоративную культуру в целом, но дают значимый эмоциональный толчок. Основными принципами данного метода являются следующие:
• работа напрямую с эмоциями сотрудников. Мероприятия не носят целей «сплотить, повысить мотивированность и др.», их проведение рассчитано на те или иные эмоции: гордость за компанию, чувство сопричастности, ощущение стабильности, узнавание рядом работающих людей, азарт, удовольствие и др. Планируя мероприятия, следует, прежде всего, планировать какие эмоции оно будет рождать, за счет каких составляющих их усилить. Ведь именно эмоциональный настрой компании за счет своей остроты, может оказывать сильнейшее воздействие не только на корпоративную культуру, но и на деятельность компании в целом, например, за счет сильной демотивированности сотрудников.
• Информационная наполненность. В условиях нестабильности и тревожности остро не хватает информации, что рождает домыслы и слухи, существенно искажающие реальность и провоцирующие новую волну роста тревожности. Именно с этим фактом связан лавинообразный рост обращений к информационным ресурсам, освещающим бизнес тематику в Интернете в 2008-2009 гг.
• Индивидуальное обращение. Работа с эмоциональным фоном предполагает максимальную индивидуализированность тех или иных действий. В компании более 50 руководителю сложно знать каждого человека в лицо, но важно демонстрировать ценность каждого направления, каждого из подразделений. Стоит отметить, что по стандартам управляемости, которых сознательно или несознательно придерживаются все компании. В прямом подчинении у руководителя находится обычно 7 - 10 человек, иногда до 15 - 20, далее вводится группы, отделы, внедряется институт замов. Так вот этим 7 - 15 и надо уделять внимание, отслеживать их настроения, обращаться напрямую, они же будут переносить данные стиль управления на своих подчиненных.
• Избегание «мотивации страхом». Это один из главных соблазнов нынешнего периода, вера в то, что людям некуда идти и они будут работать без всяких дополнительных условий. Но работа «за страх» возможна только до момента, когда не начнется «движение вверх». Как только потеплеет бизнес атмосфера человек будет стремиться максимально быстро покинуть место, где ему было тяжело и сложно. Где в сложный период он не получил пусть незначительной, но моральной поддержки.
Кажется, что большинство из приведенных мероприятий вполне привычны. Управление персоналом и развитие корпоративной культуры - это, прежде всего индивидуальная работа с людьми, эту работу не заменят регламенты или сложноструктурированные схемы. Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев.