Мотивация в условиях малого бизнеса

Опыт развития малого и среднего бизнеса как в России, так и за рубежом показал, что системы человеческих взаимоотношений в процессе труда являются мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками сырья и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина - кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реорганизации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами, руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда. Эффективная мотивация напротив стимулирует производительность персонала, повышая при этом эффективность использования человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Многие предприниматели считают, что главным и единственным предназначением созданного ими предприятия раз и навсегда является максимизация прибыли. Поэтому стараются внедрить на своем предприятии такую систему мотивации работников, которая позволяла бы решать именно эту главную задачу. Вместе с тем рано или поздно предприниматель приходит к осознанию, что прибыль - это показатель не столько простой активности при обмене товара или услуги на деньги (это возможно было только в момент становлении рынка). Прибыль - это признание потребителей, а потребители сравнивают и выбирают, капризничают и уходят без объяснений. Поэтому предприниматели все больше и чаще озабочены созданием стратегических преимуществ. Вот под эти цели и разрабатывается система мотивации.

По закону «О государственной поддержке малых предприятий в Российской Федерации», принятом в мае 1995 главным критерием малых предприятий является численность занятых:

· в промышленности, строительстве и на транспорте - до 100 чел.;

· в сельском хозяйстве и науке - до 60 чел.;

· в оптовой торговле и легкой промышленности - до 50 чел.;

· в розничной торговле и услугах для населения - до 30 чел.

Малый бизнес предоставляет огромное разнообразие товаров и услуг. Малыми предпринимателями могут быть юристы и врачи, строители и землемеры. Франчайзинг тоже относится к малому бизнесу.

Организационные особенности малых предприятий:

o Обычно директором предприятия является сам владелец.

o Руководство не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера.

o Очень часто персонал формируется из числа знакомых и родственников.

o Зарплата чаще всего фиксирована.

o Основная цель владельца получение быстрой выгоды.

o Частая смена кадров.

o Внутренняя готовность руководителя прекратить работу в любое время.

При разработке системы мотивации, помимо этого, следует принимать во внимание множество факторов, в том числе и стадию развития, на которой находится компания. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла компании: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад или старение, уход с рынка. Продолжительность и характеристики каждой стадии

развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса.

этап. Формирование компании. На этом этапе нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы: возможность получения нового опыта, перспективы карьерного роста, ощущение сопричастности к результатам работы компании. Характерная черта этапа формирования - многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден, помимо исполнения основных обязанностей, решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании.

этап. Интенсивный рост бизнеса. Характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа - существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. Приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50-60% от общего объема выплат.

этап. Стабилизация положения компании на рынке. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации. В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и т. д.

и 5 этапы. Старение бизнеса и уход с рынка. Если руководство компании (предприниматель) не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Старение - наиболее сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток кадров. На этой стадии основная задача компании - максимально сократить свои затраты на содержание большого штата сотрудников, удержав ключевой персонал - так называемый «золотой» фонд. Поэтому в начале этапа старения компании постепенно сокращаются штат, пакет корпоративной и социальной мотивации. Высвобождающиеся средства направляются на создание максимально привлекательных для ключевых сотрудников условий оплаты труда.

К числу малых могут относиться только хозяйственные общества - АО, ООО, ОДО, - поскольку только эти коммерческие организации имеют уставные капиталы. В товариществах - капиталы, складочные капиталы, в производственных кооперативах - паевые фонды. К субъектам малого предпринимательства не относятся все некоммерческие организации, имеющие право осуществлять предпринимательскую деятельность, в том числе потребительски.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников независимо от видов собственности и организационно-правовых форм предприятия. При этом оно может самостоятельно устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощрять работников организаций, обслуживающих трудовой коллектив и не входящих в состав предприятий.

Законом предусмотрено, что предприятие обязано обеспечить работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Актуальность проблем совершенствования мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель исследования: выявление, а в последующем, снижение отрицательных стимулов для мотивации персонала, выявление особенностей профессиональных мотивов у сотрудников.

Объект исследования: управление персоналом предприятия

Предмет исследования: структура профессиональной мотивации сотрудников.

Задачи исследования:

. Проанализовать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда

2. Исследовать особенности мотивации персонала в условиях работы на малых предприятиях.

. Сформулировать выводы и практические рекомендации.

Методы исследования - изучение документов предприятия, результатов деятельности предприятия, систем управления персоналом на предприятии; изучение статей и публикаций различных периодических изданий, актуальных на сегодняшний день, анализ результатов исследований, проведенных кадровыми агентствами г. Ульяновска, беседа с менеджерами по кадрам компаний, беседа с руководителем учреждения анализируемого в работе предприятия, анкетирование.

Практическая значимость: полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе малого предприятия.

База исследования: испытуемые - сотрудники НОУ УК «Ульяновскавтотранс» , штат 55 человек, от 21 года до 75 лет.

. Теоретические основы стимулирования труда

• Теории мотивации
• Особенности мотивации на малых предприятиях
• Классификация стимулов трудовой деятельности
• Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам
• Современные материальные системы стимулирования труда персонала
• Системы нематериальной мотивации трудовой активности