Предварительный этап исследования системы управления предприятия

Условия труда: функциональность - 4

чистота - 4

в целом цех - 4

Коллектив: Дружный, общительный, присутствуют подгруппы, нет желания работать быстрее норм.

Выводы

Наблюдения подтвердили, что от атмосферы в коллективе и условий труда зависят производительность и потери времени на непроизводительную деятельность. Наиболее яркие положительные примеры отдел продаж Лады-ВО и ремонтный цех KIA-Купчино (слесаря могли сделать больше, если бы была правильно рассчитана загрузка, для них надо пересмотреть нормы-часы).

Поле деятельности для внедрения нематериального стимулирования большое. Персонал в данный момент не имеет стимулов работать эффективней привычного для каждого темпа. В нескольких местах сотрудники выполняли лишь необходимый минимум работы, специально затягивая процесс.

Работа мастера или старшего менеджера имеет сильное влияние. Так например, ремонтный цех Лада-Купчино выходит на свои показатели лишь благодаря работе мастера, часто выполняют работу в 2 раза быстрее нормы. Имеет смысл проанализировать нормы и возможно сократит некоторые из них.

Кроме общих мер стимулирования, нужно разработать индивидуальные для каждого салона.

На предприятии отсутствует обратная связь, нет возможности для самовыражения, инициативы, творческой реализации.

этап.

В опросе участвовало 63 сотрудника, 5 из которых занимают высшие руководящие места.

На свою работу с удовольствие идут лишь 13% опрошенных, но при этом 67% вполне удовлетворены своей должность и работой, 55% поменяли бы её, если бы им предложили чуть больше заработную плату.

Данные результаты очень опасны для предприятия, так как люди могут в любой момент начать уходить, всегда есть аналогичная должность, где платят больше. А удержать сотрудников может хороший коллектив, дополнительные социальные платежи, признание заслуг и другие бонусы. Считаю важным формирование корпоративной культуры. 84% сотрудников отметили её отсутствие.

На вопрос: «какие программы для вас предпочтительнее?» получила следующие распределение.

Рис. 2

Так же входе интервью выяснилось, что на предприятие отсутствует открытая, понятная, конкретная привязка премии к показанным результатам. Нет системы награждений, дипломов, соревнований и тд.

% слесарей стали бы участвовать в конкурсе «Лучший механик месяца / декады / года», конечно, при материальном поощрении победителя.

И всего лишь 20% менеджеров приняли бы участие в подобном конкурсе. Хотя тут все зависит от главного приза.

В ремонтном цехе работает несколько сотрудников с момента создания организации, очень опытные люди, знающие и любящие свое дело, но такая преданность мало отражается в заработной плате.

Для успешного мотивирования и управления персоналом считаю необходимым составить небольшой психологический портрет каждого сотрудника с привлечением специалиста. По сколько я не владею достаточным уровнем данной специальности, могу лишь условно разделить на з группы по собственному впечатлению после интервью с сотрудниками.

человек - «материалисты»; большинство из них слесаря-механики.

человек - «карьеристы»; большинство менеджеров

человек - «социалисты»

Нужно развивать индивидуальный подход, поощрения, при этом всем должно быть понятно: за что и почему. Должна быть разработана четкая система поощрения. Так же важно уделить внимание семье и детям.

Создание духа соревнований, конкуренции. И конечно, публичное и ценное поощрение. Возможно создание доски почета.

Для «карьеристов» дополнительные возможности реализации, создание или помощь в проведении различных проектов. По возможности и по заслугам повышать по службе, отправлять на обучение.

И главное, создание корпоративной культуры и сплочение коллектива.