Система внутрикорпоративной коммуникации в организации

Также стоит обратить внимание на формирование внутрикорпоративной культуры. Речь идет, конечно, о праздничных и торжественных мероприятиях для всех сотрудников. Причем их нужно проводить не только в установленные дни, например на Новый год, Восьмого марта и тому подобные - следует приурочивать такие праздники к событиям, имеющим отношение к деятельности организации. Положим, компания заслужила какую-то награду (скажем, на выставке). Кто как не сотрудники фирмы имеют право отпраздновать радостное событие, получить благодарность от руководства? В организацию обратился пятитысячный клиент, открыт еще один филиал, закончен этап производства ответственных работ - словом, поводом для торжества может явиться все что угодно. Именно такой подход помогает сотрудникам почувствовать себя частью одной команды, единого коллектива, нацеленного на достижение общего результата. На мероприятиях они ближе узнают друг друга, что положительным образом сказывается на работе. Очевидно, каждый день устраивать праздники нет смысла, но и забывать о том, что работники - живые люди что они хотят немного отдохнуть и расслабиться, тоже нельзя.

Кроме того, должны быть налажены процессы по информированию сотрудников обо всех событиях, происходящих в организации. Чем прочнее будут связи между отдельными подразделениями, тем лучшим окажется результат работы, ведь сотрудникам приходится обращаться за помощью или для решения каких-то вопросов к коллегам из других отделов. И если они поддерживают друг с другом хорошие отношения, то это идет на пользу компании. Но не стоит полагаться на то, что подобные связи наладятся сами собой. Руководители отделов и HR-службы также должны принимать участие в процессе единения. Например, если отдел рекламы проводит некую акцию, то необходимо поинтересоваться у руководителей других подразделений, как предстоящее мероприятие отразится на их работе. То, что теоретически могло показаться руководству интересным, на практике порой выходит совсем не так удачно. К примеру, неплохо бы провести среди сотрудников фирмы опрос об отношении к планируемой акции. Часто рядовой менеджер из отдела продаж дает гораздо больше ценной информации, чем теоретики маркетинга, потому что именно он напрямую получает результаты проведения мероприятия. Разумеется, опросы следует проводить централизованно, они должны стать обычной практикой.

Следующий аспект - внутрикорпоративный PR. Долгое время принято было считать, что связи с общественностью (PR) касаются только внешних контактов. То есть PR-вектор нужно направить на клиентов, партнеров или тех, кто может ими стать. Важно было создать положительный имидж компании для потенциальных заказчиков, но мало кто задумывался о том, какое отношение к деятельности компании сформировано у ее сотрудников. Считалось, что если человек трудится в компании, то он априори хорошо относится к тому, что там делают. Но на самом деле часто это бывает не так. Работая на определенном участке, он зачастую и не знает, каковы конечные результаты деятельности компании, или по каким-то причинам не имеет шанса ими воспользоваться. Не получив возможности позиционировать свою «продукцию», человек теряет интерес к работе. Иными словами, необходимо формировать у сотрудников гордость за принадлежность к организации, за причастность к процессу производства конечного продукта. Чем больше люди знают о деятельности своей фирмы, тем лучше. Информация должна быть доступной и понятной каждому.

Одна из самых серьезных проблем, которую часто приходится решать руководству и HR-службам, - преодоление инертности сотрудников. Ситуация, когда любые изменения воспринимаются в штыки, хорошо знакома многим. Действительно, работали все по старинке, а тут вдруг какие-то новшества. Большинство сотрудников начинают опасаться того, что не смогут адаптироваться к изменившимся условиям, и руководство от них избавится. В итоге основная часть коллектива пробует саботировать процесс, подстрекая к таким же действиям тех, кто еще сомневается. Причем те, кто готов к переменам и давно ждал их, оставшись в меньшинстве, чтобы не выглядеть белыми воронами, тоже перестают поддерживать решения руководства. Подобные противоречия опять же разрешимы путем использования средств внутрикорпоративных коммуникаций. Если у сотрудников сформировано доверие к руководству, их своевременно известили о предстоящих изменениях, подготовили, обучили и в достаточной степени смотивировали на этот процесс, то сопротивления у людей скорее всего не возникнет. Даже если отдельные представители и останутся чем-то недовольны, то их же коллеги и сотрудники смогут доходчиво разъяснить им смысл предстоящих перемен. Такое неформальное общение очень важно, но оно будет проходить в нужном для руководства ключе только тогда, когда уровень лояльности у большинства сотрудников станет достаточно высоким.